“Gaat het niet meer met Kees*? Laten we dan van dienst ruilen.” Tot voor kort verdeelde het gedrag van bewoner Kees de begeleiders van Fraxinus in twee kampen. De ene helft vond dat het begeleiden van Kees veel te zwaar werd, de andere helft dacht daar heel anders over. Door onderling de controverse op te pakken, kwam het Fraxinusteam tot de oplossing.
Nog maar nauwelijks van start heeft de organisatieverandering van OlmenEs al tot een opmerkelijk resultaat geleid in de persoon van Kees. “Maar wij hebben dan ook een lichte voorsprong”, vertelt woonbegeleider Judith van Leeuwen. “Onze voormalige teamleider was nauw bij de voorbereiding betrokken en heeft bij Fraxinus de verschuiving naar meer verantwoordelijkheid op de werkvloer al vroeg ingezet. Wij stemmen inmiddels onderling onze werkroosters op elkaar af. En waar dat toe kan leiden, zie je bij Kees. Voorheen stapten we met vijf man begeleiding in een busje om hem op een afgelegen plek een beetje bewegingsvrijheid te gunnen. Sinds hij echter één op één zorg krijgt door collega’s die bewust voor hem kiezen, zien we een totaal andere Kees. Hij loopt nu gewoon mee over het terrein.”
Werkleider Marijke Vroom en teamcoach Jessica van Dijk die ook aanschuiven om over de organisatieverandering te praten, reageren opgetogen op Judiths verhaal. Hadden ze nog niet gehoord, wat een opsteker. Zo vergroot het nieuwe werken de identiteit van OlmenEs, vindt Marijke. “Dit stemt helemaal overeen met het uitgangspunt dat de bewoners niet onder de veranderingen mogen lijden maar er juist in meegenomen worden.” Bij de werkplaatsen zal de overstap naar grotere autonomie minder impact hebben op de bewoners, verwacht ze. “Bij ons ging het er altijd al vrij zelfstandig aan toe. Maar ook wij staan voor spannende opgaven. Vanaf volgend jaar beheren we zelf ons budget. En ook wij gaan onze eigen roosters maken, al zie ik daar vanwege de complexiteit wel tegenop.”
Hoe zat het ook alweer met de reorganisatie van OlmenEs? Bij zijn aantreden als nieuwe directeur/bestuurder besloot Rob de Breij tot een ‘100 dagen-analyse’: meelopen in de dagelijkse praktijk en vragen stellen aan medewerkers waarom ze handelen zoals ze doen. Op de achtergrond speelden de bezuinigingen in de langdurige zorg vanaf 2017. Om financieel gezond te blijven, moest ook OlmenEs de bedrijfsvoering tegen het licht houden. Zijn bevindingen leidden tot het doelmatigheidsonderzoek en de tevredenheidenquête onder het personeel. Twee uitkomsten sprongen daarbij in het oog: de sluimerende onvrede over de hiërarchische verhoudingen en het gevoel van sociale onveiligheid die het benoemen van de frustraties in de weg stond.
Judith: “Als persoonlijk begeleider constateerde ik bijvoorbeeld dat een bewoner extra orthopedagogische zorg nodig had. Maar als ik dat dan aankaartte, vond ik geen gehoor. Pas als mijn teamleider zich ermee ging bemoeien, kwam het voor elkaar.”
Een ander voorbeeld betreft de sollicitatie op een vrijgekomen vacature als werkplaatsleider die werd toebedeeld aan een van de coördinators werken (een voormalige functie). Dat gebeurde omdat het beleid zo was dat het coördinatorschap in combinatie met een werkplaats ingevuld moest worden. Zo belandden de geschikte mensen niet altijd op de juiste plek. Dat werkte niet erg motiverend. Het was top-down bedacht en het kwam niet ten goede aan de werkplaats. Vanuit de werkplaats gezien was er een fulltime werkleider nodig.
“De geopenbaarde ‘top down’ realiteit bracht bij iedereen binnen de instelling toch wel een schok teweeg”, beaamt Jessica, een van de aanjagers bij de uitvoering van de cultuuromslag het afgelopen halfjaar. “We hebben daarop aan alle medewerkers gevraagd om aan te geven waar de balans zou moeten liggen tussen strikt hiërarchische afhankelijkheid en maximale sturing door de teams zelf. De uitkomst kwam ergens in het midden uit: de primaire verantwoordelijkheid ligt bij de begeleiding op de werkvloer, maar wel binnen kaders die houvast bieden. Daaruit sprak een brede consensus dat OlmenEs niet als los zand aan elkaar moest hangen.”
De omslag die per 1 november van start is gegaan, betekent onder andere dat bij wonen en werken de directe lijnverantwoording tot het verleden behoort; de functies van de dertien teamleiders en vier MT-leden verdwijnen. De zelfstandige teams vallen voortaan onder zes clusterhoofden die op grotere afstand staan, legt Jessica uit. “Om de overgang geleidelijk te laten verlopen, zullen de teams in het begin worden bijgestaan door drie teamcoaches, waaronder ikzelf. Maar het is de bedoeling dat wij ons na verloop van tijd overbodig maken, waarna de teams op eigen benen staan.”
Dat houdt in dat op termijn OlmenEs met minder medewerkers toekan, bevestigt Marijke. “Maar iedereen blijft in dienst, al zul je wel moeten solliciteren.” Daarom is er sprake van een organisatieverandering, meent Jessica. “Functies verdwijnen, maar de contracten blijven. De vernieuwing komt niet voort uit financiële noodzaak, OlmenEs neemt de tijd om alle medewerkers een goede plek te bezorgen.” En ja, voor sommigen zal dat buiten de instelling zijn, kan ze niet ontkennen. Ook zijzelf weet nog niet wat de toekomst biedt na haar tijdelijke rol als teamcoach.
Marijke heeft haar sollicitatie inmiddels achter de rug. Ze zit nu bij het ‘vierde werkgebied’, de groep kwetsbaren voor wie werk louter tot welzijn dient. “Ik wil hen weer meer gaan betrekken bij het maatschappelijk leven van OlmenEs. Ik ben van de ‘oude garde’ en heb nog meegemaakt dat we in de kleine setting van vroeger de seizoenswisselingen en de jaarfeesten met alle bewoners vierden. Gedragsescalaties namen we daarbij voor lief. Vanwege de populatieaanwas werd dat moeilijker en kwamen de kwetsbare bewoners meer apart te staan. Maar ook voor deze groep draagt de oriëntatie op de weekafsluiting en de seizoenen bij tot hun levensritme. Met het nieuwe werken zie ik mogelijkheden om wat aan dat gemis te doen.”
* Dit is niet de echte naam van de bewoner.
OlmenEs is een gemeenschap voor volwassenen met een verstandelijke beperking centraal in Noord Nederland. Antroposofie is onze basis. Wij bieden zorg, begeleiding en ondersteuning bij het samen wonen, samen werken en samen leven. Voor ons is de persoonlijkheid van de bewoner leidend, niet zijn beperking.